Zijn managers dan geen mensen? Het dubbele loondiscours onder de loep
Toplonen, Loon, Poliargus, Motivatie, Werknemers, Managerslonen -

Zijn managers dan geen mensen? Het dubbele loondiscours onder de loep

vrijdag 11 januari 2013 08:45

De lonen van werknemers en werkgevers zijn altijd een hot topic, voor beide kanten van het ideologische spectrum. Hoge toplonen worden door de enen verdedigd als noodzakelijk voor efficiënt bedrijfsbeheer, terwijl ze door de anderen gezien worden als uitwassen van het zelfbedieningskapitalisme. De modale lonen worden echter aangevallen door de rechterzijde omdat ze nefast zouden zijn voor de competitiviteit en niets zouden bijdragen tot de performantie van een bedrijf. De linkerzijde daarentegen houdt vast aan de automatische index en pleit voor hogere lonen voor laagverdieners.

Het loon van werknemers en werkgevers is dus het onderwerp van een aloude links-rechts tegenstelling. Ook in termen van oplossingen en beleid staat links tegenover rechts. Links denkt vooral aan regulering en belastingen om toplonen in de hand te houden, de index samen met de CAO’s moeten de lonen van de werknemers welvaartsvast houden. Rechts daarentegen pleit tegen elke regulering van toplonen, maar wel voor een regulerend ingrijpen voor de lonen van werknemers. Een strikte toepassing van de loonnorm en een aanpassing van de index moet de lonen van werknemers effectief matigen.

De politiek krijgt in beide scenario’s een centrale rol toebedeeld. En politiek gaat over de strijd der ideeën. Deze strijd wordt niet enkel met cijfers gevochten, maar ook met ethische, economische en ideologische argumenten. Als het op lonen aankomt, zien we in het rechtse discours een merkwaardige interne tegenstelling tussen toplonen en modale lonen. Dit dubbele loondiscours wil een maatschappelijk draagvlak creëren voor een vrije loonsvorming van toplonen, parallel met een sterke regulering en matiging van de modale lonen. In wat volgt ontleden we dit dubbele loondiscours en toetsen we dit discours met enkele wetenschappelijke inzichten.

Het dubbele loonsdiscours

Het dubbele loondiscours kan samengevat worden rond twee dooddoeners. “If you pay peanuts, you get monkey’s” aan de ene kant, en “money doesn’t motivate” aan de andere. De ene wordt meestal gebruikt om de hoge toplonen te verdedigen. Toplonen zouden nodig en nuttig zijn. Zonder hoge verloning van managers, geen goede managers. Een hoog loon zou talent aantrekken, motiveren en de manager aanzetten om het beste van zichzelf te geven.

De tweede dooddoener wordt het vaakst gebruikt als het gaat over de modale werknemer. Zwaaiend met allerlei onderzoek wordt beweerd dat lonen in feite geen verschil maken voor de motivatie, productiviteit of zelfs creativiteit van werknemers.

Merkwaardig, alsof het hier gaat over twee verschillende diersoorten die compleet tegenovergesteld reageren op dezelfde stimuli. Dat topmanagers in de populaire literatuur vaak geportretteerd worden als ‘buitengewoon’ weten we, maar dat ze dermate buitengewoon zijn, dat lijkt ons sterk. Gebruikmakende van wetenschappelijke literatuur over toplonen en het motiverende karakter van loon, ontkrachten we het hierboven geschetste dubbele loondiscours.

Lonen & management: wetenschappelijke literatuur

Er is veel wetenschappelijke inkt gevloeid over het thema ‘toplonen’ en over veel dingen bestaat er grote onenigheid. Maar over één ding bestaat er een relatieve consensus: een van de belangrijkste determinanten voor de hoogte van het loon van de manager is de controle die de manager heeft op het beloningssysteem (Van Essen et al., 2012). Toplonen zijn dus niet afhankelijk van het de grootte van het bedrijf, niet van de competenties van de manager, niet van de aandelenkoers van het bedrijf of de geboekte bedrijfsresultaten. De hoogte van de toplonen is vooral afhankelijk van de mate waarin de veelverdiener controle heeft over zijn eigen loon. Rekening houdend met deze onderzoeksresultaten lijken de uitspraken van de voormalig Nederlandse eerste minister Wim Kok over de ‘exhibitionistische zelfverrijking’ van topmanagers een stuk minder populistisch. Ook de Canadese econoom J.K. Galbraith die het had over ‘a warm personal gesture by the individual to himself’ lijkt hier bijgetreden te worden door de wetenschappelijke literatuur.

Onderzoek naar de relatie tussen hoge toplonen en bedrijfsresultaten slaagt er trouwens amper in om significante relaties te vinden (zie: Harris, 2009). Meer zelf, enkele studies vinden empirisch bewijs van een verbetering van de bedrijfsresultaten als bedrijven de incentives voor managers verlagen (Cheng & Farber, 2008).

Excessieve toplonen zijn dus niet absoluut noodzakelijk voor het goed presteren van een bedrijf en zijn helemaal niet gebaseerd op de competentie van de manager in kwestie. Toplonen blijken daarnaast ook niet efficiënt als het aankomt op ‘talent aantrekken’. Hier kunnen we wijzen op de cynische deskundigheid waarmee zogenaamde ‘topmanagers’ met toplonen hun bedrijven in de problemen werken. De strapatsen en eeuwige machtsspelletjes van Belgacom baas Bellens, de verschillende topmanagers die van Dexia eerst een speculatiefonds en daarna een staatsbank maakten, Fortis richting een ondergangsovername stuurden en zo kunnen we nog even doorgaan. Maar naast deze anekdotische evidentie, is het ook theoretisch gezien geen goed idee om talent aan te trekken door hoge lonen te bieden: het is eenvoudigweg een zeer verkeerd signaal naar de potentiële kandidaten toe.

In de psychologische literatuur wordt er sinds jaar en dag een onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. De eerste verwijst naar motivatie gebaseerd op aspecten van het werk zelf. De werknemer wordt gemotiveerd door de jobinhoud, het uitdagend en interessant karakter van de taken. Extrinsieke motivatie daarentegen is gebaseerd op de externe gevolgen van het werk. Hier verwijst men vooral naar het loon dat men krijgt voor het werk, de sociale status die bij een bepaalde job hoort etc. Als bedrijven een toploon expliciet uitspelen bij het aantrekken en aannemen van een topmanager, trekken ze dus vooral managers aan die gedreven zijn door de externe gevolgen van de job en niet zozeer de managers die gedreven zijn door de jobinhoud of de organisatie. Het hoeft dan niet te verbazen dat deze extrinsiek georiënteerde topmanagers vooral gericht zijn op hun eigen inkomen en status en niet zozeer begaan zijn met het langetermijnlot van de organisatie. Hoge lonen trekken dus vooral kandidaten aan die mikken op kortetermijnwinst en persoonlijk gewin. Hoewel sommige bedrijven waarschijnlijk gediend zijn met een dergelijk management, is dat voor de meerderheid van de bedrijven niet het geval.

Lonen & werknemersmotivatie: discours en realiteit

Als het over de link gaat tussen loon en werknemersmotivatie wordt vaak verwezen naar de bekende TED lezing en het bijhorende boek van Dan Pink (2011); “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”. In dit boek rekent de auteur af met het idee dat beloning werknemers motiveert. Meer zelf, een focus op geld en beloning zou kwalijk zijn voor de creativiteit van de werknemers en gaat negatief samen met de kwaliteit van het geleverde werk (Jenkins, Gupta, Mitra, & Shaw, 1998). Hoewel deze studies enkel betrekking hebben op resultaatsgebonden en dus variabele beloning, wordt de conclusie vaak doorgetrokken naar het loon in het algemeen: ‘money doesn’t motivate’.

Nochtans is er voldoende onderzoek dat net het omgekeerde aantoont. Zo stelt de ‘efficiency wage theory’ dat het voor bedrijven een goede strategie is om hogere lonen aan te bieden dan de concurrentie. Deze hogere lonen zouden betere kandidaten aantrekken, maar zouden ook simpelweg motiverend werken voor alle werknemers (Goldsmith, Veum, & Darity, 2000). Toegegeven, deze relaties mogen niet overschat worden. Organisatie, uitdagend werk en goede interpersoonlijke relaties zijn vele malen belangrijker als motivator dan het salaris.

Loon-motivatie relatie: vooral relevant voor laagverdieners.

Nu is de relatie tussen loon & motivatie/productiviteit niet lineair, maar afzwakkend (Rynes, Gerhart, & Minette, 2004). 100 euro extra voor een veelverdiener heeft dus proportioneel veel minder effect dan 100 euro extra voor een werknemer met een bescheiden loon. In termen van ‘Return On Investment’ en efficiëntiewinsten zouden de loonbudgetten dus vooral naar de onderste loonschalen moeten vloeien en niet naar de topverdieners. Dit ligt in lijn met de steeds terugkerende observatie dat het vooral laagverdieners zijn die ‘extrinsiek’ gemotiveerd zijn (Bourdeaud’hui & Vanderhaeghe, 2012).

Het verschil wordt gemaakt in de maatschappij

We kunnen concluderen er weinig wetenschappelijke bevestiging is voor het momenteel heersende dubbele loondiscours. Het effect van toplonen op de motivatie van managers en het aantrekken van geschikte kandidaten wordt schromelijk overschat. Daartegenover staat dat loon wel degelijk een (beperkte) rol speelt bij het motiveren en aantrekken van competente werknemers.

Parallel met de bevindingen van Wilkinson & Pickett (2010) is het dus maatschappelijk verantwoord om te streven naar een hogere mate van gelijkheid op de arbeidsmarkt en excessieve managerslonen te beperken. Dit kan door gebeuren door wetgeving, maar er zijn ook andere (zei het arbeidsintensievere) manieren. Volgens verschillende onderzoekers is het grote verschil in toplonen tussen Europa & de USA vooral te verklaren door cultuurverschillen en heersende waarden en normen (Tosi & Greckhamer, 2004; Zajac & Westphal, 1995).

Het momenteel heersende maar ongefundeerde dubbele loondiscours stut en verstrekt dus de groeiende kloof in België tussen de normale en toplonen. Niet omkijkend naar het ontbreken van enige wetenschappelijk evidentie voor hun argumentatie, wordt de zelfbediening van topmanagers in stand gehouden door goed klinkende oneliners over peanuts & monkeys. Tezelfdertijd zet een neoliberaal geïnspireerd en kortzichtig kostenfetisjisme de lonen van werknemers onder druk.

Het is de uitdaging van de linkerzijde om de ethische argumentatie tegen de toplonen te overstijgen en de aangehaalde bevindingen te gebruiken om het draagvlak voor excessieve toplonen structureel aan te pakken en de parallelle aanhoudende druk voor loonmatiging tegen te gaan. Om in Gramsciaanse termen te eindigen kunnen we verwijzen naar de absolute nood om de ideologische hegemonie van de zelfbedieningscultuur structureel te doorbreken. Maatschappelijk ongenoegen over excessieve lonen van falende topmanagers moet daarom niet afgedaan worden als populistische ‘hysterie’ of ‘heksenjacht’, maar moet gebruikt worden om het maatschappelijk draagvlak voor excessieve toplonen structureel uit te hollen.

Stan De Spiegelaere

Deze tekst verscheen eerder op: www.poliargus.be

Referenties

Bourdeaud’hui, R., & Vanderhaeghe, S. (2012). Wat vinden Vlamingen belangrijk in hun werk? Over.Werk, 22(3), 96–100.

Cheng, Q., & Farber, D. B. (2008). Earnings Restatements, Changes in CEO Compensation, and Firm Performance. The Accounting Review, 83(5), 1217–1250. doi:10.2308/accr.2008.83.5.1217

Goldsmith, A. H., Veum, J. R., & Darity, J. (2000). Working hard for the money? Efficiency wages and worker effort. Journal of Economic Psychology, 21(4), 351–385. doi:16/S0167-4870(00)00008-8

Harris, J. (2009). What’s Wrong with Executive Compensation? Journal of Business Ethics, 85(0), 147–156. doi:10.1007/s10551-008-9934-6

Jenkins, D. G., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. (1998). Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytical Review of Empirical Research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777–787.

Pink, D. H. (2011). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Canongate Books.

Rynes, S. L., Gerhart, B., & Minette, K. A. (2004). The importance of pay in employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, 43(4), 381–394. doi:10.1002/hrm.20031

Tosi, H. L., & Greckhamer, T. (2004). Culture and CEO Compensation. Organization Science, 15(6), 657–670. doi:10.1287/orsc.1040.0099

Wilkinson, R., & Pickett, K. (2010). The Spirit Level: Why Equality is Better for Everyone. Penguin.

Zajac, E. J., & Westphal, J. D. (1995). Accounting for the explanations of CEO compensation: Substance and symbolism. Administrative Science Quarterly, 283–308.

dagelijkse newsletter

take down
the paywall
steun ons nu!