1.  Multinationals vormen potentieel een bedreiging voor arbeidsrechten

Volgens de Verenigde Naties is het aantal multinationals en de door hen geboden werkgelegenheid tijdens de laatste twee decennia van versterkte internationale handelsliberalisering verdrievoudigd. Het aantal directe buitenlandse investeringen (in de productie in een ander land) vertienvoudigde in die tijd (UNCTAD, 2006). In 1990 werkten 24 miljoen werknemers voor een multinational; in 2007 waren dat er al 65 miljoen. Vandaag zijn wereldwijd zowat 75 000 multinationals actief. Met 950 000 onderaannemers werken zij samen (van Wezenbeek, 2009).

De Europese Unie is – als ‘macromarkt’ en geavanceerde economie – een favoriete bestemming van multinationals, maar ook binnen de EU zijn er grote verschillen waar te nemen. In ons Belgische bestel zijn arbeidsnormen en de collectieve regeling daarvan gebonden aan formele en informele regels, gaande over de arbeidsorganisatie en het overlegmodel. Arbeidsregulering bestaat bij ons over het algemeen uit tripartiet vastgelegde rechtsbetrekkingen tussen werkgever, werknemers en de overheid. Elders is dat veel minder het geval.

Door de multinationalisering van het ondernemerslandschap wordt het voor vakbonden steeds moeilijker om de rechten van werknemers te verdedigen. Multinationals beschikken immers over machtsbronnen om behartiging van werknemersbelangen door vakbonden te ondergraven. Ten eerste kunnen ze nationale of regionale beleidsmakers verleiden tot een ‘race-to-the-bottom’. Beleidsmakers worden er dan toe aangezet om hun wettelijk kader te ontmantelen onder druk van de competitie tussen landen.

Ten tweede monopoliseren multinationals elke mogelijkheid tot het ontstaan van transnationale regulering op sectoraal of intersectoraal niveau. Dat doen ze door een centralisering van het management.

Ten derde introduceren multinationals nieuwe managementstijlen, afkomstig uit landen die tot voor kort geen deel uitmaakten van het Westers kapitalisme. In Gent, Geel en Genk ondervonden ze dat aan den lijve toen de Indiase ondernemer Lakshmi Mittal het oude Arcelor overnam.

Ten vierde geldt dat het voor vakbonden veel moeilijker is te onderhandelen met multinationals. Gelaagde bedrijfsstructuren en internationaal verschillend juridische systemen staan dat in de weg. Het management van multinationals is ten slotte een partij die steeds de mogelijkheid van de zogenoemde ‘exit option’ behoudt. Werknemers en vakbonden echter, zijn verankerd in hun organisationele structuren en nationaal ingebedde leden.

2.  Een positieve dynamiek: aanzetten tot overlegstructuren

De transnationalisering van het ondernemingslandschap en het sociaal overleg zijn evenwel geen onoverkomelijke problemen. Voorbeelden van een positieve dynamiek bestaan. Multinationals zijn er en ze blijven en het is onder meer aan vakbonden om daar mee om te gaan. Op het internationale niveau van de onderneming kunnen structuurvormen voor de vertegenwoordiging van werknemers ontstaan. Deze vormen voor overleg in multinationals gaan theoretisch van ad hoc beperkt tot structureel georganiseerd. We onderscheiden er kort enkele.

Informerende comités ten eerste, bieden slechts een beperkt forum voor overleg tussen het management en vakbonden. Het zijn informatie- en consultatienetwerken met betrekking tot een beperkt aantal geselecteerde onderwerpen. Ondanks het feit dat ze geen strikt juridisch kader hebben, vereisen ze minstens de aanvaarding van mondiaal georganiseerde vakbonden door het internationale management van ondernemingen.

De Europese ondernemingsraad ten tweede, is een theoretisch verplicht orgaan voor multinationals. Probleem hier – vanuit syndicaal standpunt – is dat, hoewel veel leden van Europese ondernemingsraden ook vakbondslid zijn, de Europese ondernemingsraad niet als een echt vakbondsinstrument ervaren wordt. Het gebrek aan sterke vakbonden in veel Europese landen staat dat in de weg.

Internationale vakbondsnetwerken ten derde, zijn eenzijdige structuren op het ondernemingsniveau met als doel vakbonden op een mondiaal niveau te verenigen. Ze worden eenzijdig en voor een specifieke onderneming geïnitieerd door internationale vakbondsfederaties.

Terwijl in Europese ondernemingsraden voornamelijk werknemersvertegenwoordigers uit filialen zetelen, worden internationale vakbondsnetwerken veeleer bevolkt door vakbondenleden. Ze hebben als opzet het bevorderen van de uitwisseling van informatie, coördinatie van overleg en samenwerking tussen de leden van het netwerk. In veel gevallen is een extra doelstelling om de dialoog met het management aan te gaan. Dat doet men door vertegenwoordigers van de directie deel te laten nemen aan de vergaderingen van het netwerk.

Het netwerk van BASF bijvoorbeeld, werd opgericht als een samenwerking tussen de internationale vakbondsfederatie ICEM, de Duitse Centrale Ondernemingsraad bij BASF en de Duitse vakbond IG BCE. In aanvulling op de Europese ondernemingsraad – opgericht in 1995 – werden de eerste regionale structuren binnen BASF opgezet in Zuid-Amerika (1999) en Azië (2000). Hoewel de structuren van ht netwerk niet op officiële overeenkomsten zijn gebaseerd, wonen vertegenwoordigers van het centrale en regionale management de netwerkbijeenkomsten bij. In 2002 besloot de directie bij te dragen aan de kosten van het netwerk.

In een situatie die wordt gekenmerkt door het ontbreken van een juridisch kader voor wereldwijde collectieve onderhandelingen op het niveau van de onderneming, kan dit soort overleg vakbonden in staat stellen om vertrouwen te scheppen en een gemeenschappelijke ondernemingscultuur uit te bouwen.

3. Horden, nog te nemen

Ik heb de vaste overtuiging dat verdere ontwikkeling van deze internationale vakbondsnetwerken onontbeerlijk is om de uitdaging van transnationalisering en haar gevolgen voor arbeidsnormen aan te gaan. Enkele problemen dienen zich hier echter aan.

De inspanningen die vakbonden hebben geleverd om internationale netwerken op poten te zetten zijn vaak minder ver ontwikkeld dan die van het management van grote ondernemingen. Pogingen uit de jaren zeventig en tachtig liepen vaak uit op een ontgoocheling. In de bestaande netwerken kunnen vertegenwoordigers het nochtans eens worden over strategische doelstellingen of kunnen ze gemeenschappelijke eisen ontwikkelen om het management mee aan te pakken.

Voor de enkele tientallen internationale vakbondsnetwerken die momenteel actief zijn, vormt daarnaast de financiële krapte een probleem. Door het management geleidelijk te betrekken bij het vakbondsnetwerk, kan het orgaan worden omgevormd tot een wereldwijde ondernemingsraad. Dat was onder meer bij de Zweedse onderneming SKF het geval. ‘Echte’ syndicalisten vrezen echter dat de onafhankelijkheid van vakbondsnetwerken hierdoor op de helling komt te staan.

Nationale vakbonden kampen ook met grote interne verschillen qua cultuur. Nationale vakbondsdelegaties zijn immers elk gebeiteld in een eigen overlegcultuur en syndicale traditie. Al binen Europa is dat het geval. Kijken we bijvoorbeeld naar de syndicalisatiegraad, dan stellen we vast dat die in scandinavishe landen (70 à 80 procent) veel hoger ligt dan bijvoorbeeld in Frankrijk (10 procent). In wereldwijde multinationals komen die verschillen nog veel duidelijker aan de oppervlakte: sommige vakbondsmilitanten in Zuid-Amerikaanse vestigingen van Europese multinationals vrezen voor hun leven.

Ten slotte is de uiteindelijke finaliteit van vakbondsnetwerken niet altijd duidelijk. Er is dan ook nood aan een duidelijke strategie. Deskundige begeleiding en vorming van leden die met dergelijke netwerken in contact komen is absoluut noodzakelijk.

4. Volgehouden inspanningen én nieuwe incentives

Uit eigen onderzoek (Liagre & Van Gyes, 2011) blijkt dat het succes van internationale vakbondsnetwerken staat of valt met de sterkte van de afvaardiging in het thuisland van de multinational. Steeds ligt bij die delegatie de verantwoordelijkheid om te waken over de kwaliteit en kwantiteit van de momenten waarop keyplayers elkaar ontmoeten. Onze eigen nationale vakbonden staan dan ook voor de taak om, naast de verdere deelname aan vakbondsnetwerken waar ze vandaag al in betrokken zijn, te blijven inzetten op het initiëren van nieuwe netwerken. Daarbij staat een systematische en gefocuste aanpak cruciaal. Betrokken leden en interne medewerkers heel praktisch begeleiden en coachen. Daar ligt de toekomst in.

Pieter Liagre, medewerker Poliargus

Deze tekst is eerder verschenen op www.poliargus.be

Liagre P. & Van Gyes G. (2011), Sociaal overleg en co-regulering op wereldvlak in multinationals. Een stand van zaken voor het ACV-optreden, intern onderzoeksrapport, HIVA, Leuven, 112 p.

UNCTAD (2006), World Investment Report 2006, UNCTAD, Geneva, 246. p.

Van Wezenbeek G. (2009), International Framework Agreements and Fundamental Social Rights. Are International Framework Agreements Effective as an Instrument for Ensuring (Core) Labour Standards throughout Global Supply Chains?, Paris Legal Publishers, Zutphen, 124 p.