Hoe groot is die invloed van consultants op de sociale sector, en in het bijzonder op de sector van de ngo’s die u heeft bestudeerd?

“Met de sociale sector in brede zin ben ik minder vertrouwd want die heb ik niet rechtstreeks bestudeerd. Naar mijn aanvoelen zijn de ngo’s nog relatief gespaard gebleven. Daar waar de ngo’s bijvoorbeeld nog kunnen rekenen op financiering op basis van programma’s met een duur van vijf jaar, zijn de organisaties die zich bezighouden met maatschappelijk werk steeds meer afhankelijk van projectoproepen. Dat leidt tot meer onderlinge concurrentie.”

“Ze zijn evenwel nog niet in dezelfde mate ‘besmet’ met het consultancyvirus als de ontwikkelingssamenwerking. Al zie je dat er meer en meer een beroep wordt gedaan op kleine consultants en andere coaches om de teams te begeleiden, toch is dat niet helemaal hetzelfde. De concurrentie wordt wel opgevoerd, maar de consultancy is minder nadrukkelijk aanwezig. Dat is in de sector van de ngo’s net omgekeerd.”

Uw verhandeling ging over de sector van de ontwikkelingssamenwerking. Wat was precies het onderwerp van uw onderzoek, en welk verband is er tussen dat onderwerp en de wereld van de consultancy?

“Toen ik aan mijn verhandeling begon, wilde ik nadenken over de gangbare evaluatiepraktijken met betrekking tot de ngo’s en probeerde ik te begrijpen welke impact die evaluatie had op hun dagelijkse werking. Het werd evenwel snel duidelijk dat ik niet om de screening van 2015-2016 heen zou kunnen. Daarom nam ik die screening als nieuw vertrekpunt eerder dan de evaluatie in brede zin, al is er wel een verband tussen beide.”

“Uitgaande van deze screening probeerde ik na te gaan wat de concrete gevolgen waren van de introductie van het ‘New Public Management’-systeem bij de administratie van de ontwikkelingssamenwerking – de Directie-Generaal Ontwikkelingssamenwerking en Humanitaire Hulp (DGD) –. Daartoe nam ik wetteksten door en ging ik na welke stappen de ngo’s moesten nemen om als dusdanig erkend te worden en te blijven.”

“Bij elke fase was de consultancysector betrokken. Zo tekende het consultancybureau BDO voor de methodiek van de screening van 2015-2016. Vervolgens werd die door Deloitte geïmplementeerd. Dat is dus al een duidelijk voorbeeld van de invoering van consultancy ‘van hogerhand’, vanuit de administratie.”

Waarom worden die adviesbureaus ingeschakeld?

“Als voornaamste reden zie ik het feit dat de administratie zelf niet in staat was om de methodiek uit te denken of uit te voeren. Daartoe had ze intern de middelen niet.”

“De DGD (Directie-Generaal Ontwikkelingssamenwerking en Humanitaire Hulp) heeft de laatste tien tot vijftien jaar geen nieuw personeel meer aangeworven. Daardoor beschikt de administratie nu over minder menselijk potentieel en heeft ze niet meer de gepaste effectieven om de ngo’s efficiënt te begeleiden en te evalueren. Daarom is er steeds meer nood aan consultants.”

“De vakbekwaamheid van die consultancybureaus wordt overgewaardeerd. Ze hebben nu eenmaal dat imago van ‘efficiëntie’. Ze kunnen snel inspelen op oproepen, ze kunnen veel mensen mobiliseren om gegevens te sprokkelen op het terrein enzovoort.”

“In alle sectoren is er dus duidelijk sprake van een ware kolonisatiegolf vanuit de consultancysector, en de Belgische staat wordt niet gespaard. Onder de ambtenaren is dat nagenoeg een reflex geworden. Wat er ook dient te gebeuren, we zullen maar een beroep doen op de bureaus.”

Sinds wanneer heeft de consultancy zich doorgezet in de sector van de ngo’s?

“Dat is een van de studie-elementen van mijn verhandeling. In 2015 hadden de mensen die ik interviewde de neiging om dat toe te schrijven aan Alexander De Croo en de neoliberale wind die toen in de sector waaide na de benoeming van een Vlaamse minister uit het rechtse kamp.”

“Maar omdat me dat iets te kort door de bocht leek, ben ik wat verder teruggegaan in de geschiedenis. Zo kwam ik tot het inzicht dat die tendens zich al langer manifesteerde. Eind jaren 90 had je bijvoorbeeld het schandaal van de ‘witte olifanten’. Toen kwam er een hele reeks disfuncties in de sector aan het licht.”

“Dat leidde tot een federale parlementaire commissie. Het was die commissie die het startsein gaf voor een aantal verschuivingen inzake evaluaties en neoliberale logica. Ze maakte eveneens een begin met de herstructurering van de Belgische ontwikkelingssamenwerking.”

“In die tijd verscheen er ook een studie van IBM. Die pleitte voor een andere manier van samenwerken met de ngo’s, voor een herziening van hun financiering, voor een systeem met kwaliteitslabels, enzovoort, enzovoort. Dat waren de voorbodes van de screening, rond het eind van de jaren 90 van vorige eeuw.”

“Tegelijk werd in de federale administratie de copernicushervorming doorgevoerd, met hetzelfde doel: de beleidsvoering meer in overeenstemming brengen met die in de private sector.”

“Vanaf de jaren 80 van vorige eeuw zien we op internationaal vlak een verschuiving naar noties van doelmatigheid, daadkracht en resultaatgericht beleid op het vlak van ontwikkelingssamenwerking. Overal zie je dan die nieuwe terminologie opduiken. Het beslissende moment is evenwel zonder enige twijfel de Verklaring van Parijs in 2005. Die was bepalend voor de toepassing van de nieuwe bedrijfslogica op de ontwikkelingshulp.”

“Op een paar jaar tijd hebben we hier in België dus het schandaal van de witte olifanten, de Copernicushervorming en daarbovenop nog eens een internationale impuls die de zaken in dezelfde geest aanstuurt. Het gaat hier dus om een gericht proces, op alle niveaus.”

“Hieruit kunnen we afleiden dat de neoliberalisering van de sector zeker niet het werk van de Vlaamse liberalen alleen was. Als we teruggaan tot de jaren 90 van vorige eeuw, dan zien we duidelijk dat sindsdien elke minister – van links of van rechts, Franstalig of Nederlandstalig – een actieve rol heeft gespeeld. Allemaal hebben ze hun steentje bijgedragen.”

De eerste screening vond dus plaats in 2005?

“Ja, toen had je de allereerste screening onder leiding van PricewaterhouseCoopers (PwC), nog zo’n consultancyreus. De werkwijze verschilde evenwel van die in 2015. Aan de hand van een waslijst van criteria werd op het terrein nagegaan of de ngo’s wel ‘duurzaam’ en ‘doeltreffend’ werkten.”

“Daarbij lag het vooral in de bedoeling van de administratie het aantal gesubsidieerde ngo’s te verminderen. Maar dat pakte anders uit, en wel om twee redenen. Zo liet de toegepaste methodiek nog wat maneuvreerruimte aan de ngo’s, wat maakte dat de controleur bij bezoeken op het terrein nog een beoordelingsmarge had.”

“Ook ging er op dat moment een grote golf van verzet doorheen de sector. Die mondde uit in een herziening van het beleid zodat het aantal ngo’s dat geen financiering meer zou ontvangen drastisch werd teruggeschroefd.”

“De administratie beet in het zand en dat leidde tot de nodige frustratie. Zo groeide het idee dat er een sluitend systeem moest komen zonder maneuvreerruimte, een dwingender en ingrijpender systeem.”

U zegt dat de consultancy ‘van hogerhand’ werd ingevoerd, vanuit de administratie. Maar in uw verhandeling heeft u het ook over een invoering ‘van onderuit’, vanuit de ngo’s zelf. Kunt u ons daarover iets meer vertellen?

“Die invoering ‘van hogerhand’ verwijst naar al die momenten dat de administratie een aantal taken niet meer zelf vervulde maar doorgaf aan consultancybureaus (eerst PwC, daarna BDO en Deloitte). Een hele reeks taken werd gezamenlijk uitgevoerd, maar die heb ik niet rechtstreeks in mijn werk betrokken. Uit dit alles blijkt dat de consultancy al een twintigtal jaar manifest aanwezig is op staatsniveau.”

“Daarnaast ontwaarde ik ook een invoering van de consultancy ‘van onderuit’, in de sector van de ngo’s zelf. Gaandeweg namen de ngo’s de denkwijze van de consultancybureaus over. Bovendien sloten ze ook steeds meer contracten in overleg met die bureaus. In verschillende gradaties uiteraard, overeenkomstig de omvang of de ideologische insteek van de organisaties. Maar die tendens is duidelijk merkbaar.”

Waarom doen ze een beroep op die bureaus?

“Voor een stuk heeft dat te maken met de screening en alles wat daarbij komt kijken. Om het ngo-label en de daaraan verbonden financiering te kunnen behouden, moet je voldoen aan de voorwaarden van het door de administratie opgestelde bestek. De eerste screening had wonden geslagen. In de nasleep ervan namen de federaties van de ngo’s zich voor een meer proactieve houding aan te nemen.”

“Omdat ze geen model wilden opgelegd krijgen dat hen niet aanstond, gingen ze de andere kant uit. Ze verdiepten zich in de bestaande modellen en actoren en introduceerden hun eigen manier van labelen, naar het voorbeeld van het model van de EFQM (European Foundation for Quality Management).”

“Dat werkt min of meer zoals het ISO-systeem, waarbij je in een paar etappes een label kan bekomen. Eerst bepaal je de zwaktes van een organisatie. Dan volgt er een stappenplan om de nodige verbeteringen aan te brengen. Zodra die zijn doorgevoerd, overhandigt iemand je het EFQM-label.”

“De volgende stap was dan om langs te gaan bij de DGD met het voorstel om voor haar eigen evaluatie hetzelfde model te hanteren. Uiteindelijk weigerde de administratie het EFQM-model voor de tweede screening te gebruiken. Op dat moment kwamen BDO en Deloitte aan boord … Uiteraard was de teleurstelling groot omdat al die vrijwillige inspanningen zonder gevolg bleven.”

“Zo zien we dat het de sector zelf was die uiteindelijk die denkwijze overnam. Het is niet louter een kwestie van de grote boze staat die door het consultancymilieu wordt ingepalmd. De sector heeft ook zelf bijgedragen aan die evolutie door mee te stappen in die denkwijze.”

Doen ngo’s nog op andere manieren een beroep op consultancy?

“Steeds vaker zie je kleine contracten met consultants om de programma’s en de evaluatieprocedures uit te schrijven in het geëigende jargon. Die evolutie is van vrij recente datum.”

“In dat geval gaat het niet om contracten met grote bureaus zoals Deloitte, maar om samenwerkingsverbanden met kleinere bureaus. Maar de logica blijft dezelfde. Dat doet me denken aan de situatie in Canada waar ik ook wat onderzoek heb verricht. Daar heeft men ervoor gekozen om enkel nog met projectoproepen te werken en dus niet meer in te zetten op andere mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld programma’s met een duur van vijf jaar.”

“Dat leidt tot een veel grotere mate van concurrentie tussen de ngo’s. Die sluiten nu zelfs raamcontracten met consultants die non-stop offertes maken om mee te dingen met projectoproepen. Op die manier gaat er voor de consultancysector een heel nieuwe markt open, waarbij bepaalde bureaus beter aangeschreven staan dan andere en de ngo’s voortdurend onder druk staan om voldoende contracten binnen te rijven.”

“Dat kan uiteindelijk ten koste gaan van het inhoudelijke wezen van de ngo. Zo gingen ngo’s met specifieke doelgebieden ook meedingen in andere sectoren, gewoon omdat ze het geld hadden om een eersterangsconsultant te betalen. Zo ver zijn we in België nog lang niet, maar het is niet uitgesloten dat het hier mettertijd ook die kant opgaat.”

Heeft de invoering van deze nieuwe bedrijfslogica vandaag al gevolgen voor de werking van de sector?

“Een eerste gevolg is dat die logica tot een samenwerking met twee snelheden leidt. Aan de ene kant heb je de ngo’s die in staat zijn al die nieuwe managementtechnieken in hun werking te integreren, aan de andere de ngo’s die daar niet in slagen. Kijken we bijvoorbeeld naar de screening, dan zien we dat de meer omvangrijke organisaties – die qua beleidsvoering al nauwer bij het bedrijfsleven aansluiten – nooit in de problemen kwamen. Het tegenovergestelde geldt voor de ngo’s die zowel om ideologische als om budgettaire redenen de oefening niet konden voltooien. Die hadden het niet onder de markt.”

“Bij deelname aan gezamenlijke programma’s vanuit de administratie zagen we dat er na de screening binnen de sector zelf een soort van opbod ontstond. Op basis van de resultaten van de screening gingen de ngo’s zichzelf punten geven. Dat deden ze om samenwerking met ‘slechtere’ organisaties uit de weg te gaan of om hun eigen kandidatuur meer glans te geven door hun ‘goede resultaten’ te accentueren.”

“Dat was toch vrij bizar. Eerst zie je dat de ngo’s zich verzetten tegen de nieuwe bedrijfsvoering en de actoren die haar willen introduceren. In een volgende fase maak je het mee dat die ngo’s zelf de nieuwe werkwijze binnenhalen of toch strategisch gebruik maken van haar resultaten om hun eigen doeleinden na te streven. Dat alles wijst erop dat de consultancy beetje bij beetje grip krijgt op de denkwijze van de organisaties.”

“Ook buiten de consultancy zorgt heel die neoliberale beleidsdynamiek uiteraard voor veranderingen in de sector. Ze verziekt de sfeer onder de organisaties. Ze zorgt voor spanningen tussen werknemers die bereid zijn het spel mee te spelen en anderen die zich ertegen verzetten. Ze zorgt voor spanningen tussen organisaties. Ze zorgt ook voor spanningen bij individuen die geen arbeidsvreugde meer voelen. Ze staan tegenover grote kapitalistische bedrijven die advies geven inzake belastingontwijking en hun beleidsvoering goed- of afkeuren … Dat leidt uiteraard tot grote spanningen.”

“Voorlopig kan ik moeilijk uitmaken waartoe dit op lange termijn zal leiden. Maar vanuit het oogpunt van de burger en de democratie kan ik niet anders dan deze tendenzen betreuren omdat ze een grote invloed hebben op de diversiteit en de rijkdom van de sector. Sinds enkele jaren zijn we getuige van een vorm van standaardisatie en dat is problematisch.”

U had het daarnet over het uitgesproken verzet van de sector tegen de eerste screening van 2005. Doet er zich nu iets gelijkaardigs voor of is er sprake van verzet onder een andere vorm?

“Verzet is er altijd. Voor mij was het belangrijk om ook daarover te schrijven en zo het geschetste beeld wat minder deprimerend te maken. Maar je ziet dat de ruimte voor verzet steeds beperkter wordt en dat de krachtsverhoudingen steeds minder in het voordeel van de ngo’s uitvallen.”

“Het verzet tegen de eerste screening was heftig omdat er sprake was van een stijlbreuk en dat speelde toen in de kaart van de ngo’s. Maar vanaf de tweede screening was de aanpak  een stuk gerichter. Dat maakte het veel moeilijker om in de tegenaanval te gaan, ook al blijft er nog altijd een zekere speelruimte (in beroep gaan bij de Raad van State, bijvoorbeeld).”

“Tijdens de tweede screening werd de werkwijze aangepast ten behoeve van de allerkleinste organisaties zodat die minder zouden getroffen worden. Er was heel wat verzet toen De Croo een hervorming wou doorvoeren in de richting van een systeem met projectoproepen. Toen stond de hele sector in rep en roer.”

“Ook werd er een verlaging doorgevoerd van de drempels die moeten gehaald worden om programma’s alleen of gezamenlijk in te dienen. Telkens weer doen er zich mogelijkheden tot herziening van het systeem voor. Dat illustreert dat je maatregelen niet zomaar eenzijdig kunt opleggen door met een pletwals over de sector heen te gaan.”

“Heronderhandelen blijft altijd mogelijk, al wordt de onderhandelingsruimte almaar krapper. Ondanks alles integreren de ngo’s het nieuwe kader steeds meer in hun werking. Dat is net een van de sterke punten van het neoliberalisme. Je ziet het overal, in alles. Neoliberalisme wordt vaak gezien als iets wat ons van hogerhand wordt opgelegd. De waarheid is evenwel dat we er met z’n allen aan meewerken.”

Dit artikel verscheen op de website van GRESEA. Vertaling Ronald Decelle.

Steun voor een nieuwe website

We hebben uw hulp nodig voor een essentiële opfrissing van de website. Om die interactiever, sneller en gebruiksvriendelijker te maken hebben we 30.000 euro nodig. Elke bijdrage, groot of klein, helpt. Met uw donatie ondersteunt u onafhankelijke journalistiek die de verhalen blijft brengen die er echt toe doen. Laat uw hart spreken.

Steun hier