“Het
is hier een beetje zoals het dorp van Asterix”, legt een inwoner
onmiddellijk uit. “Hier”, dat is Mondragòn-Arrasate, een
klein industrieel stadje met 25.000 inwoners, genesteld in een vallei
van de provincie Guipuzkoa, in het hartje van de autonome communiteit
van Spaans Baskenland. Een experimentele stad, het experiment van een
concrete utopie die steunt op drie pijlers: de samenwerking, de
Baskische geschiedenis en cultuur en een onvermurwbare weerstand.
Immers, Mondragon is eveneens de naam van wat één van ‘s werelds
grootste coöperatie geworden is.

Een
coöperatie tegenover de mondialisatie

De
groep Mondragòn bestaat uit meer dan 120 coöperaties, een honderdtal
filialen, een stichting en een handvol onderzoeks- en
ontwikkelingscentra. Goed voor 14 miljard omzet! Er is ook een bank,
Laboral
Kutxa; een organisme dat losstaat
van de sociale zekerheid, dat de naam Lagun
Arokreeg
en zelfs een universiteit. Zoveel entiteiten die met elkaar verbonden
zijn en ongeveer 80.000 mensen tewerkstellen. De helft van de
inwoners van de stad werkt rechtstreeks voor de coöperaties. De
hele samenleving is doordrenkt van de geest van de coöperaties, van
de lagere scholen tot de universiteit, de verenigingen en zelfs de
nog steeds bloeiende traditionele structuren, zoals de
gemeenschappelijke kantines (Elkartea)
en de jeugdcentra die in eigen beheer zijn (Gaztetxe).

Maar
in november 2013 heeft de faillissementsaanvraag van Fagor
Electrodomésticos –
gekend fabrikant van elektrische
huishoudtoestellen en boegbeeld van de groep
– grote krantenkoppen
opgeleverd aan
weerszijden van de Pyreneeën. Niemand had zich namelijk kunnen
voorstellen dat “het monster”, zoals de inwoners van
Mondragòn-Arrasate de fabrikant noemen, directe erfgenaam van de
eerste coöperatie van de stad, de handdoek in de ring zou gooien.
De voortekens waren nochtans zichtbaar. Fagor Electrodomésticos
verkeerde sinds 2010 in grote moeilijkheden. De economische crisis
heeft het bedrijf niet gespaard. Is Mondragòn met de val van Fagor
een hersenschim geworden, ingehaald door de kapitalistische
mondialisatie? Ter plaatse blijft het coöperatie ideaal in ieder
geval zeer levend. Misschien, zo vertrouwen de inwoners ons toe,
omdat ze er van kleins af in ondergedompeld zijn.

Een
“rode” pastoor, apostel van de coöperatie

Het
verhaal van Mondragòn begint met een seminarist. Geboren in 1915 in
de provincie Biscaya, wordt José María Arizmendiarrieta snel
aangetrokken door het politieke tumult van die tijd. Als
theologiestudent werkt hij mee aan twee tijdschriften. Eén over de
verdediging van de Baskische taal en een tweede genaamd Eguna,
niets minder dan de stem van de nationalistische Baskische partij.
Bij aanvang van de Spaanse burgeroorlog kiest hij de kant van de
republikeinen tegen Franco. Hij wordt aangehouden in 1937 en ontsnapt
ternauwernood aan het lot van vele Baskische pastoors die door de
franquisten geëxecuteerd werden. Met hulp van de bisschop van
Bilbao, vestigt hij zich in 1941 in Mondragòn-Arrasate. Hij beslist
dan zich in te zetten voor de heropbouw van de stad. Hij wordt in
1943 tot priester gewijd en sticht datzelfde jaar een beroepsschool
op om er technisch onderricht te geven en de principes van de sociale
christelijke leer te verspreiden.

In
1954 nemen vijf jonge ingenieurs, vers gevormd in de polytechnische
school van Arizmendiarrieta, een klein verwarmingsbedrijf over. Dit
wordt de eerste coöperatie van de stad en zal hernoemd worden tot
Fagor Electrodomésticos. In 1957 ziet de gebruikerscoöperatie San
José het licht. Snel daarna zien de coöperanten in dat ze moeten
beschikken over autonome financiële middelen om zich te kunnen
ontwikkelen en te investeren in nieuwe activiteiten. Tezelfdertijd
weigeren de Spaanse banken hun krediet te verlenen. Dus richten ze in
1959 een coöperatieve bank op, de “Volkswerkkas” (Caja
Laboral Popular, die tegenwoordig
Laboral Kutxa
heet). In datzelfde jaar sluit het Spaanse ministerie van Werk de
coöperanten van
Mondragòn uit van het algemene stelsel van sociale zekerheid omwille
van hun statuut van werkers/eigenaars. Wat doet het ertoe? Een
onafhankelijk organisme van sociale zekerheid en financiering van de
pensioenen ziet het licht: Lagun
Aro, “Vriend van Allen”.

Solidariteit
bestand tegen het faillissement

De
figuur van Don José María Arizmendiarrieta is nog steeds zeer aanwezig vandaag de dag. In het centrum van de stad is er een fresco
opgedragen aan hem en zijn standbeeld troont in het midden van de
universiteitscampus. Hij heeft zelfs zijn eigen kleine museum in het
Palacio
Otalora, een mooi gebouw dat het
centrum voor managementsopleiding van de groep Mondragòn huisvest. De
priester, die in 1976 van het toneel verdween, is vooral aanwezig in
de herinneringen. Herinneringen van diegenen die hem van dichtbij
gekend hebben, zoals Pilar Arzamendi, één van de oprichtsters van
de eerste vrouwencoöperatie van de stad. Voor Pilar, een energieke
80-jarige, was “Arizmendiarrieta een bewonderenswaardig man”.
Ze verheugt zich erover dat de “apostel van de coöperatie goed
op weg is naar een heiligverklaring in het Vaticaan.” Andere inwoners
herinneren zich de “rode” pastoor liever als dicht bij het
volk staand. “Ja, religie heeft een rol gespeeld in het begin
van de coöperatie”, erkennen ze, “maar het is omdat de
pastoor aan de kant stond van het volk dat hij gerespecteerd werd,
zelfs door hen die niet gelovig zijn.”

Het
is onmogelijk om in Mondragòn-Arrasate en omstreken niet te horen
spreken over de coöperatie. Alle inwoners werken of hebben immers gewerkt voor de coöperatie, of kennen iemand die er tewerkgesteld
is. Ineens heeft iedereen zijn zegje over de waarden van de
coöperatie en de actuele crisis. Het faillissement van Fagoris nog altijd niet verteerd. Het heeft
meerdere oprichtingsprincipes opnieuw in vraag doen stellen. In de
eerste plaats het principe van de solidariteit tussen de
coöperaties. Er werd 300 miljoen euro in de
gemeenschappelijke pot gestoken en uitbetaald om de tak van
de elektrische huishoudtoestellen te onderhouden, maar uiteindelijk moesten de andere
coöperaties het “monster” loslaten, omdat
ze een sneeuwbaleffect vreesden dat de hele groep zou verzwakken.

1800
leden in moeilijkheden

Een
ander principe dat opnieuw in vraag gesteld wordt, is dat van de
levenslang gegarandeerde tewerkstelling. Van de ene dag op de andere
bevonden de 1800 leden van Fagor Electrodomésticos – van wie de
loontrekkenden minstens een sociaal aandeel van de onderneming
bezitten – zich in moeilijkheden. Zonder daarbij de loontrekkenden
die niet tot de coöperatie behoorden en de onderaannemers op te tellen. Er zijn inspanningen geleverd om de leden onder te brengen
in andere coöperaties en van de groep. Maar velen onder hen zijn hun
dromen verloren en hebben er zelfs hun vingers aan gebrand. Sommigen
hadden al hun spaargeld in de coöperatie gestoken om hun geld te
doen opbrengen, maar tezelfdertijd om een onderneming te steunen
waarvan zij mede-eigenaar waren.

Dit
is ook het geval voor Lourdes Zabala, 60 jaar, met prepensioen en
tamelijk gedesillusioneerd. Zij geeft uiting aan haar bitterheid: “Ik
heb gedurende 40 jaar voor Fagorgewerkt
in de montage van koelkasten. Ik ben in 1972 als lid toegetreden tot
de coöperatie en ik ben in 2010 met prepensioen vertrokken omwille
van de slechte economische situatie. Maar toen ik vertrok heb ik mijn
geld niet kunnen recupereren.” Bij de toetreding tot de
coöperatie moet elk lid een kapitaal investeren waarvan hij enkel
de interesten mag recupereren. Hij mag vervolgens al zijn spaargeld
of een deel ervan in de coöperatie steken.

“In
het begin waren we allemaal gelijk, maar dat is ontaard”

Wat
Lourdes Zabala betreft, is de coöperatie gesloten wegens
slecht beheer. “We hadden vertrouwen in de directie, maar zij
hadden de goede postjes en waren niet zo begaan met de arbeiders”,
legt zij uit. Een toespeling op de salariskloof die gedolven is
tussen de inkomsten van de werknemers en die van de directeurs: van
een verhouding van één op drie bij aanvang van de coöperatie is
de kloof gegaan naar één op vijf in het merendeel van de eenheden.
En de voorzitter van de groep ontvangt negen keer meer dan het
basissalaris. Ter vergelijking:
in Frankrijk verdient een CEO
in de ondernemingen van de CAC 40 (= Cotation
Assistée en Continu, aandelenindex van
de 40 belangrijkste bedrijven aan de Franse beurs) gemiddeld
77 keer meer dan zijn loontrekkenden. “Persoonlijk geloof ik
niet meer in de principes van de coöperatie”, legt zij uit.
“Toen we begonnen, bestond er een eenheid tussen arbeiders en
directie, maar ik heb al mijn geld en alle vertrouwen verloren dat ik
in Fagor gestoken had. Ik heb geen hoop voor de toekomst.” Aan
haar zijde staat haar vriendin Aratxa en zij meent: “In het
begin waren we allemaal gelijk, maar dat is ontaard.”

In
Udalaitz, waar de lokale berg de vallei overschaduwt, geniet Esti van
de zon. Zij is sinds een tiental jaar lid van Fagor Electrodomésticos
en werkt in de fabriek Geyser Gastech, een joint
venture tussen de coöperatie en de
Duitse fabrikant Vaillant. Zij is gedetacheerd bij
Vaillant en bekent “geen schrik te hebben om haar job te
verliezen”. Zij voelt nochtans een zekere woede, “omdat zij
ons nooit verteld hebben wat de werkelijke situatie van het bedrijf
was. We zijn te groot geworden, we hebben te veel filialen opgekocht,
niemand was in staat te anticiperen, te zien wat er ging gebeuren. Er
was geen echte transparantie, geen communicatie.” Esti gelooft
nog steeds in het coöperatieve systeem en denkt dat de leden van de
andere coöperaties zullen leren uit deze trieste gebeurtenis. Zij
meent zelfs dat dit “zou mogelijk maken dat competentere mensen
de teugels van de coöperaties in handen zouden nemen.” “Als
mijn bedrijf een naamloze vennootschap wordt of wordt overgenomen
door een pensioenfonds, vertrek ik, want ik wil in het coöperatieve
systeem blijven”, argumenteert ze. “Ik voel me
onderneemster. Hier zijn we allemaal ondernemers.”

Afgeleide
van het systeem

Joseba
Ugalde, gepensioneerd oud-lid van het bedrijf, levert ook zijn
kritische versie. “Het is heel frustrerend dat een coöperatie
van de draagkracht van Fagor, moeder van alle coöperaties,
genoodzaakt was het faillissement aan te vragen”, betreurt hij.
“Kijk wat er gebeurd is met het opkopen van het Franse merk
Brandt in 2005 of met de internationalisatie in China. Het grootste
deel van het ontwikkelingsproces heeft zich afgespeeld van 2008 tot
2013, ten tijde van de economische crisis. Honderden miljoenen euro’s
zijn verloren gegaan door slechte beslissingen die genomen zijn
binnen in de groep, maar ook op het niveau van de zetel.”

Het
is soms moeilijk voor de leden om over solide competenties te
beschikken om te kunnen doorwegen op de algemene vergaderingen, of
zelfs om zich te verzetten tegen beslissingen zoals de diversificatie
of de opkoop van buitenlandse bedrijven. Joseba legt uit dat om het
hoofd te bieden aan het faillissement en hun belangen te behartigen,
de socios
(leden) zich tegenwoordig georganiseerd hebben in protestplatformen
en niet aarzelen om de vinger te wijzen naar wat zij vinden wat een
afgeleide is van het systeem. Nog nooit gezien in Mondragòn, waar
elke vakbondsbetrokkenheid als nutteloos werd beschouwd. “En
terecht zijn wij allemaal eigenaars van de productiemiddelen!”
roept Joseba uit. Van deze platformen zijn de twee aanvallendste
Baskideak
en Ordaindu. Ze eisen dat de
leden hun vrijwillige bijdragen kunnen recupereren die ze in de coöperatie gestoken
hebben.

Ontslag
van de CEO

Joseba
heeft nog altijd vertrouwen in het basisprincipe van de coöperatie,
maar hij benadrukt het probleem van het laddersysteem – “Een
coöperatie mag niet te groot of te klein zijn” – en het
belang de democratie van dag tot dag te doen leven in het bedrijf.
“Een coöperatie waar de arbeider enkel zijn machine kent,
gaat noodzakelijkerwijs problemen tegemoet. We waren terechtgekomen
in een situatie waar slechts 10 procent van de mensen besliste voor
de overige 90 procent.” Voor hem is de werkelijke
verantwoordelijke de uitvoerend directeur, want hij heeft de
uitbreiding in alle richtingen voorgesteld. Internationalisatie moet
men doen als men de middelen daarvoor heeft.”

Gontzal,
journaliste bij Mondraberri,
een lokaal digitaal dagblad in het Baskisch, komt terug op de
manifestaties die de stad sinds het faillissement opgeschud hebben.
“De laatste weken zijn de mensen moe, maar de eerste dagen waren
ze erg woedend. De optochten telden tot 2000 mensen en de
manifestanten waren razend op de directeurs van de groep en de
directie.” Txerna Gisaola, de voorzitter van de algemene raad
van Mondragòn, het equivalent van de administratieve raad, heeft
trouwens op 17 januari 2014 ontslag genomen. “Het is de enige
die zijn functies neergelegd heeft”, onderstreept Gontzal. “Hij
heeft gezegd dat hij om persoonlijke redenen vertrok, maar tot de
herfst van 2012 was hij voorzitter van Fagor.”

“Er
is hier veel geld, het is een rijke stad”

“Toen
ik vernam dat Fagor ging sluiten, voelde ik me ontgoocheld en zelfs
een beetje gedeprimeerd”, vervolgt hij, “want ik wist dat
dat zich zou vertalen in stempelen en lijden in mijn stad. Ik weet
niet of we ons op een keerpunt bevinden. Sommigen denken dat de
directeurs van de groep de coöperatie willen transformeren in een
gewoon bedrijf. Ik hoop dat dat niet het geval is.” Zijn vrees:
“Dat we onze solidaire cultuur aan het verliezen zijn. Er is
hier veel geld, het is een rijke stad. In Mondragòn-Arrasate hebben we vandaag één bibliotheek en zijn er tien schoonheidssalons.
Misschien heeft het succes van de coöperatie ervoor
gezorgd heeft dat de mensen rijker geworden zijn en minder
samenwerken?”, vraagt hij zich af. Hoe ziet de toekomst eruit
gezien vanuit de krant waar hij werkt?
“We hebben reeds vergelijkbare crisissen meegemaakt, namelijk in
de jaren tachtig en we zijn er steeds in geslaagd eruit te geraken.
Wat ons zou kunnen helpen om deze nieuwe crisis te overwinnen, is net
de solidariteit.”

En
die wordt ondanks de crisis doorgegeven. Het jeugdhuis van
Mondragòn-Arrasate heeft alles weg van een kraakpand, maar dat is
het niet. Het is een Baskische traditie: die gaztetxes
zijn centra voor cultuur en politieke expressie die door de jongeren
zelf beheerd worden. Deze bizarre instellingen zijn vooral een kans
voor een groot deel van de jeugd om bekend te raken met zelfbestuur
en de coöperatie. “De gaztetxe van
de stad bestaat reeds 23 jaar”, legt Iraiz uit. Hij is één van de
jongeren die verantwoordelijk zijn voor de plek. Hij toont ons de
vleugel van de grote kubus bestaande uit beton en glas, die
het jeugdhuis huisvest. Dit bestaat uit een bar, een grote
concertzaal, een gemeenschappelijke keuken, een zeefdrukatelier en
kamers voor voorbijtrekkende musici.

Coöperatie,
business en
competitiviteit

“We houden ons met zijn vijftien met deze plek bezig”, legt
hij uit. Elke donderdag worden er “identitaire”
punkrockconcerten georganiseerd – een andere sterk gewortelde
Baskische traditie die dateert uit de transitieperiode, de periode
volgend op de dood van Franco in 1975. Op zondag worden er films vertoond, noodzakelijkerwijs politieke. Die avond wordt de
documentaire The Shock Doctrine
geprojecteerd, gebaseerd op het boek van de andersglobalistische
Canadese schrijfster Naomi Klein, in zeer
beperkt gezelschap. Iraiz is toegewijd, maar maakt zich nochtans
weinig zorgen om de coöperatie, die amper bijval vindt in zijn
ogen: “De jongeren die geen werk hebben, krijgen er enkel
contracten van bepaalde duur te pakken. De coöperatie buit uit,
net als de andere bedrijven.”

In
de stad is er een radicale sfeerverandering aan de gang in de zetel
van de groep. Hun gebouw ziet er aan de buitenkant heel banaal uit, maar
binnenin ziet het eruit als een vilten zeepbel. Het betoog is
er beschaafder en zelfs defensief. “Wij zijn geen
standaardgroep, maar de coöperaties zijn ondernemingen, zij moeten
zakendoen en winst maken”, promoot
communicatieverantwoordelijke Javier Marcos van bij de aanvang. Wat
hem betreft zijn de industriële
wortels van de groep Mondragon robuust en diep, “maar we moeten
onze business aanpassen
om competitief te blijven, daarom trachten we altijd nieuwe projecten met grote toegevoegde waarde te ontwikkelen, zoals de
robotica”. Met als hoofddoel “het creëren van jobs”,
wil hij benadrukken. De slogan die door de groep Mondragon in
2008 aangenomen werd, is trouwens Humanity
at Work (De mensheid aan het werk), een
heel programma!

Kleine
les in managementspedagogie

Zeker,
in het geval van Fagor Electrodomésticos gaat het eerder om een
verwoesting van jobs. “Maar in de volgende jaren gaan we de
leden van Fagor kunnen integreren in andere coöperaties. Tot op heden
zijn meer dan 800 onder hen opnieuw ondergebracht in 55
coöperaties. De 1100 anderen ontvangen compensaties. Er bestaat
ook de mogelijkheid om vanaf 55 jaar op prepensioen te gaan. Ongeveer
200 mensen komen in aanmerking voor deze optie. Momenteel hebben we
voor 700 werknemers nog geen oplossing gevonden, maar we gaan er
binnen twee of drie jaar voor zorgen. Ons doel op termijn is evenveel
plaatsen creëren voor socios
als er verdwenen zijn.” In zijn betoog is er geen plaats voor
mea culpa,
noch voor een koerswijziging. Men vindt er, net zoals elders in de
stad, een dosis optimisme in terug. “Een goed leider moet de
coöperatie kunnen leiden zoals een bedrijf waar men
gemeenschappelijke waarden deelt en het idee van de coöperatie
kunnen bevorderen bij de werknemers. Bovendien hebben we leiders
nodig die een visie hebben voor de toekomst. Ik denk dat dat het
geval is.”

In
het Palacio Otalora, waar het Management
Training Center van Mondragon
gehuisvest is, verschijnt Mikel Lezamiz van achter een bocht in de
gang. Hij heeft gedurende 30 jaar in verscheidene entiteiten van de
groep gewerkt, voor hij toetrad tot de zetel van de coöperatie.
Hij leidt eveneens het opleidingscentrum voor management. Hij begint
snel een precieze opsomming te geven van de verdiensten van de groep
Mondragon en hij toont zich onuitputtelijk als het erop neerkomt de
geschiedenis van de groep Mondragon uit de doeken te doen en, in het
geval van de teloorgang, de puntjes op de i te zetten. “Mondragon
bestaat tegenwoordig uit meer dan 120 coöperaties. De zetel van de
groep verenigt 60 mensen, namelijk de directeurs van de verschillende
entiteiten. Het zijn allemaal leden. De rol van de zetel is het
netwerk van coöperaties te bezielen, de mensen een nieuwe plaats
te geven ten opzichte van elkaar, het geld te doen rollen,
strategische voorstellen te doen, de doorgifte van kennis en
bekwaamheid tussen de coöperaties te verzekeren.”

“Het
is geen paradijs en wij zijn geen engelen”

Op
de algemene vergadering van de groep Mondragon, het hoogste orgaan
waar alle belangrijke beslissingen aan een stemming zijn onderworpen,
“zijn het de verschillende coöperaties en de leden die de
macht hebben. Weet u, de beslissingen worden genomen in de
coöperaties, niet op het niveau van de zetel.” Met een
handgebaar veegt hij de klachten weg van leden die vinden dat de
stichtingsprincipes verloren gegaan zijn, in het bijzonder het
principe waar de coöperatieve onderneming op gebouwd is – “een
mens, een stem” – en dat ervan uitgaat dat alle coöperanten
over evenveel informatie beschikken en voldoende in kennis gesteld
zijn om goede beslissingen te nemen. “De anciens zeiden al dat
we onze waarden verloren waren, maar de coöperatie bestaat nog
steeds”, merkt hij op.

Hij
onderstreept dat de leden van Fagor Electrodomésticos, die in andere
coöperaties ondergebracht zijn, zich vandaag in een betere positie
bevinden dan toen de tak van elektrische huishoudtoestellen
vleugellam was. Geen woord daarentegen over het feit dat de nieuwe
onderkomens
tijdelijk zijn, dat de werknemers hun ledenstatuut kwijt zijn en in
sommige gevallen, al hun spaargeld. “Wat mij betreft is er nog
steeds een hele grote solidariteit”, besluit hij, “we
behouden de originele waarden. Mondragòn is geen paradijs en wij zijn
geen engelen, maar ik blijf er meer dan ooit van overtuigd dat deze
eeuw de eeuw van de samenwerking is.”

Coöperatie,
versie ecologische start-up

We
gaan richting Mondragon Assembly, een kleine ultramoderne fabriek gelegen in de gemeente Aretxabaleta en uiterst representatief voor
de nieuwe strategie die naar voren geschoven wordt door de groep: de
wil om vernieuwende sectoren te ontwikkelen met hoge toegevoegde
waarde. Mondragon Assembly is zeker een coöperatie en telt 90
leden. “Slechts vijf à tien procent van onze werknemers zijn
hier minder dan twee jaar en hebben dus het statuut van coöperant
niet”, legt commercieel directeur Javier Otano uit. “Onze
hoofdactiviteit is de vervaardiging van op maat gemaakte
assemblagemachines. We leveren ook wereldwijd productiefabrieken van
zonnepanelen af met sleutel-op-de-deur.”

Javier
heeft een deel van zijn studies in Nantes gedaan. Hij legt in detail
de structuur van zijn bedrijf uit en de noodzaak om vestigingen in
het buitenland te hebben die zelf niet onder het statuut van
coöperatie vallen. “We hebben fabrieken in Spanje, Frankrijk,
Duitsland, Mexico en China en binnenkort in Brazilië. Wij zijn voor
100 procent
eigenaar van onze filialen in het buitenland.” Die filialen
stellen in totaal 100 mensen tewerk, het zijn hele kleine structuren.
“In het begin werkten we enkel in de vallei. Sinds 1990 zijn we beginnen vestigen in de rest van Spanje. Dan hebben we gemerkt
dat het belangrijk was eenheden te hebben dicht bij de klant.”

Als
goede bepleiter van de mondialisering vertelt Javier wat hij gezien heeft tijdens zijn laatste reis in
China, die hem leidde langs het industriepark van Kunshan, wat tot de
groep Mondragon behoort. “Er zijn tien of twaalf vennootschappen
die daar gevestigd zijn en die voor de lokale markt werken. In het
midden van het industriepark hebben we een Baskisch huis gebouwd dat
de algemene diensten huisvest. Het interieur is half Baskisch, half
Chinees ingericht”, glimlacht hij. “De
arbeidsomstandigheden [in onze Chinese fabrieken] zijn redelijk
vergelijkbaar met die welke we hier hebben. Maar het zijn geen
coöperaties. Hier begrijpen we het coöperatieve systeem omdat we
erin geboren zijn, maar we slagen er niet altijd in ze over te
brengen naar andere landen.” Nogmaals moeten we de
stichtingsprincipes goed levend houden.

De
oorspronkelijke versie van dit artikel vind je op Bastamag. Vertaald door Marisa Abarca.