Foto Coop
Nieuws, Wereld, Europa, Economie, Samenleving, Coöperaties, Tmd, Zwitserland, Coop -

“Coop is wereldkampioen duurzaamheid”

"Als Migros niet bestond, dan was Coop er nu niet meer." “We hebben nog altijd afgevaardigden, regionale raden en raden van bestuur. Maar we koesteren niet langer de illusie dat we daarom echt democratisch zijn.” Felix Wehrle maakt deel uit van de directie van Coop en blijkt een prima gespreksfiguur voor een rechttoe-rechtaan interview vol 'parler vrai'. Deel 4 van onze reeks over de kampioenscoöperaties in dit Alpenland.

donderdag 27 september 2012 09:22

“Coop is niet zomaar een bedrijf, het is een deel van Zwitserland, dat zal Aldi nooit zijn” (Felix Wehrle, Coop)

Onze gesprekspartner Felix Wehrle is de voormalige verantwoordelijke voor communicatie, en vooral, hij lag al die jaren mee aan de basis van het verduurzamen van de handel van Coop. Een beste keuze om meteen maar in huis te vallen met die prangende vraag: waarom kan in Zwitserland wat elders niet kan?

Hoe kon Coop ontsnappen aan het lot van zo vele coöperaties die zijn verdwenen, of heel marginaal zijn geworden? Want ook België had ooit zijn coöperatieve winkelketens, tot nog in de jaren ’70 van vorige eeuw was de Welvaart voor velen hun winkel?

Felix Wehrle: De coöperatieve geschiedenis van de 19de en 20ste eeuw verloopt gelijkaardig in Frankrijk, Italië, Groot-Brittannië, Duitsland of Zwitserland. Maar met uitzondering van Coop Italië is volgens mij alleen Coop erin geslaagd op tijd een modern bedrijf te worden. We kregen niet enkel oog voor het sociale maar ook voor het ecologische. En vooral zijn we het economisch heel anders gaan doen. In Frankrijk en andere landen bleven ze zweren bij de oude aanpak en mentaliteit. Ook Coop Zwitserland had in de jaren vijftig en zestig wel vijfhonderd regionale coöperaties, een enorm aantal. En we hadden wel vierduizend of zelfs vijfduizend winkels, zoals bij de andere Coops in Europa.

Gelukkig veranderde dat, door nieuwe verantwoordelijken met een visie. Ze zagen in dat het zo niet verder kon, dat onder andere de logistiek en de komst van nieuwe technologieën ook economische veranderingen vereisten.

Er was ook het fenomeen Migros, een privébedrijf dat uitgroeide tot een sterke winkelketen en door zijn stichter werd omgevormd tot een coöperatie. Er waren verder natuurlijk de klassieke naamloze vennootschappen als concurrenten. Coop verloor marktaandeel en zelfs omzet. Dat was ook zo in de andere landen, en daar zijn die coöperaties aan die neerwaartse spiraal ten onder gegaan.

We blijven in hart en nieren een coöperatie maar onze economische praktijk veranderde, dat maakt ons succesrijk

Niet zo bij Coop maar de transitie verliep allesbehalve gemakkelijk. Er was veel tegenstand, ook uit politieke hoek, tegen die omschakeling. Maar de reden voor het huidige succes van Coop is dat we in hart en nieren een coöperatie blijven – nooit willen we een naamloze vennootschap worden – maar onze economische praktijk veranderden: lokale coöperaties zijn gefuseerd, vele kleine en verlieslatende winkels gesloten.

Dat is het grote verschil, dat we beseften dat men ook economisch moet denken, dat er een kleine winst nodig is om te kunnen investeren. Voor ons geen ideologie of partij die dacht dat enkel de samenleving en sociale oogmerken bestaan, en dat men het economische mag vergeten. Want in die ‘schoonheid’ zijn al die andere coöperaties gestorven.

Heel interessant om te zien dat die zin voor het economische echt wel het verschil maakt, zoniet verliest men alles zoals zo vele andere coöperaties is overkomen.

Inderdaad, bijna alle andere. Decennialang had Coop meer omzet dan Migros. Omstreeks 1960 kwam Migros langszij wat tot nadenken stemde want met zijn grootwarenhuizen zou ze nummer één worden en de toekomst van Coop in gevaar brengen. Er moest worden gereageerd, anders zou Coop over tien of twintig jaar niet meer bestaan, of hoogstens als een sociale vereniging waarvan de cijfers dieprood kleuren.

In de jaren ’80 is de veel te grote versnippering bestreden door het aantal regionale coöperaties ven wel zestig tot slechts veertien terug te brengen. Er waren zulke coöperaties in wel elke stad, overal, en dat werkte niet goed. Die schaalvergroting was een eerste vereiste om opnieuw winstgevend te kunnen worden. Een tweede vereiste was om het taboe op het sluiten van al te kleine winkels zonder toekomst te laten vallen.

Jullie klanten zijn tegelijk jullie leden, maar liefst 2,9 miljoen op nog geen 8  miljoen Zwitsers. Wat hebben zij eigenlijk te zeggen?

In tegenstelling tot Migros die beweert democratisch te zijn, zal u dat begrip bij Coop niet vinden. Op het moment van de grote fusie in 2001 was het tijd om de realiteit onder ogen te zien en niet langer de illusie te laten bestaan dat de coöperaties en de leden echt een keuze hebben en er een democratische structuur in de klassieke betekenis bestaat. Vroeger was dat inderdaad zo maar die aanpak werkte niet langer.

Na de grote fusie is er beslist dat de leden onze belangrijkste klanten zijn. Het is niet verboden om als niet-lid een Coop winkel binnen te stappen. Maar de meeste Zwitsers zijn lid omdat ze dan elke week gratis ons magazine Coopzeitung ontvangen. Zo blijven ze op de hoogte van wat er interessant is voor de consument.

Een opvallende ‘parler vrai’

Over alle andere rechten die leden hebben, praten we vrijwil niet meer. Juridisch kunnen ze hun afgevaardigden verkiezen, maar in werkelijkheid zijn dat ‘stille’ verkiezingen. Als er dertig afgevaardigden nodig zijn, en dertig kandidaten, dan zijn die verkozen zonder verkiezingen. De oude structuur met afgevaardigden, regionale raden en raden van bestuur bestaat. Maar we koesteren niet langer de illusie dat we daarom een echt democratische organisatie zijn.

Andere zaken zijn veel belangrijker voor het succes van Coop in deze tijden van bankencrisis en excessieve salarissen bij Novartis en andere multinationals. Echt belangrijk is een bedrijf te zijn waarvan de meeste Zwitsers denken: Coop is een goed bedrijf. Belangrijk daarvoor is dat de voorzitter van de raad van bestuur, Hansueli Loosli, en mijn chef Joos Sutter, de voorzitter van de algemene directie (nvda, de CEO dus), minder dan 1 miljoen Zwitserse frank per jaar verdienen terwijl ze toch een bedrijf leiden met 75.000 werknemers. Maar hun salaris bedraagt dus ruim minder dan 800.000 euro. Kijk naar die grote multinationals, daar is het soms wel 50 miljoen euro. Bij Coop verdient niemand enorme salarissen, zelfs niet de chefs.

Als er winst is, gaat die naar betere lonen en naar prijsdalingen voor de klanten

Een tweede belangrijk aspect is wat er gebeurt met de winst. Coop maakt niet veel winst en streeft ook niet naar een maximalisering ervan. Maar als er winst is, gaan die inkomsten naar de werknemers. De lonen waren erg laag, ook in Zwitserland, en zijn enorm verhoogd. Ze bedragen nu drie maal meer dan in Duitsland of Frankrijk.

De klanten van hun kant konden profiteren van moderne, aantrekkelijke winkels en van grote prijsdalingen in de voorbije jaren. Maar we hebben nooit de winst verhoogd, die winst is gegaan naar de werknemers en naar de klanten. En dat is totaal anders dan bij Novartis, Hoffmann-La Roch (nvdr Roche), UBS of andere grote multinationals.

Toch moeten de leden of de klanten op één of andere manier invloed uitoefenen want het aanbod in de winkels reflecteert toch nogal wat maatschappelijke behoeften? Als het niet verloopt via de formele democratische weg, hoe verloopt die uitwisseling dan wel?

Er zijn de 120 afgevaardigden, doorgaans sterke persoonlijkheden met ideeën, relaties. Elk jaar hebben ze een bijeenkomst, ook met Hansueli Loosli en Joos Sutter. En daar zijn die afgevaardigden niet enkel om te luisteren naar wat de grote chef te vertellen heeft, neen daar wordt stevig gediscussieerd over wat er wel of niet wordt aangeboden in de winkels.

Er is verder de klantendienst. Die reageert op elke vraag, op elke brief, op elke suggestie, op elke kritiek, de betrokken verantwoordelijken moeten verifiëren en zo nodig bijsturen.

Het gaat ook om politieke en maatschappelijke keuzes. Bijvoorbeeld geen genetisch gewijzigde organismen willen, of kiezen voor eerlijke handel. Of al dan niet producten uit Israël of Palestina invoeren. Als daar een duidelijke trend blijkt, is dat voor ons cruciale informatie.

We zijn niet geïnteresseerd in de volgende drie maanden, voor ons telt de lange termijn en krijgen goede ideeën een kans

Fundamenteel voor ons is ook werken met projecten op werkelijk lange termijn. We zijn niet geïnteresseerd in de volgende drie maanden. Ben je een bank, dan moet je elke drie maanden scoren. Bij ons krijgen goede ideeën een kans, ook al leveren ze maar na drie jaar iets op voor de omzet of voor het imago van Coop. We denken erover na en starten misschien zelfs met iets dat niet rendabel is.

Dat is ons voorrecht, voldoende zaken kunnen starten die Aldi, Lidl, Colruyt en dergelijke bedrijven nooit zullen doen. Het is een manier om te vertellen dat we een sociaal en geëngageerd bedrijf zijn en geen hard discounter voor wie enkel de prijs telt, dat er een verschil bestaat tussen naamloze vennootschappen en wij als coöperatie.

Andere bedrijven houden zich dikwijls liefst ver van politiek. Bij jullie is dat anders en toch belet dat niet om mee marktleider te zijn?

In het begin waren natuurlijk de socialistische partij en de vakbonden meest belangrijk. Maar altijd al waren er in de regionale coöperaties diverse partijen present, ook radicalen bijvoorbeeld. Al twintig jaar gaat het ons, ook als we lobbyen, niet meer om een partij. Het is om het even of het een groene is, een rode of een radicale, het draait om een idee, om een visie, om samen te werken met interessante mensen.

Is die relatie met de politieke wereld belangrijk om jullie coöperatieve model te beschermen?

Dat is één aspect. Een ander: wie in Zwitserland iets wil opzetten, heeft goede contacten nodig. Het is één van de redenen waarom Carrefour geen kans maakte, ze hebben die relaties niet, en niet enkel met mensen van links of van rechts  Wij zijn niet zomaar een bedrijf, wij zijn een deel van Zwitserland omdat bijna iedereen bij ons koopt. Aldi zal nooit een deel van dit land zijn.”

Aldi en Lidl kwamen laat naar Zwitserland. Gaat u de concurrentie met hen blijven aankunnen?

Ze kwamen laat o.a. omdat we niet bij de Europese Unie zijn. Ze mogen geen liter melk of kilo vlees invoeren want wij beschermen de Zwitserse landbouw. Non-food mag worden ingevoerd, net als beschuiten of wijn maar geen verse producten, uitgezonderd fruit en groenten. Dat maakte het buitenlandse distributiebedrijven moeilijker om op onze markt te komen want ze moesten hier leveranciers vinden voor melk en vlees. Anderzijds, het is ondenkbaar dat Zwitserland een eiland in Europa blijft.
Een ander element zijn de veel hogere prijzen in Zwitserland en de bijbehorende marges. Dat is aantrekkelijk voor Aldi en Lidl, ook voor Ikea en al die andere merken die mee genieten van de Zwitserse koopkracht die groter is dan van de meeste Europeanen.

Als Migros niet bestond, was Coop er nu niet meer

U vermeldde reeds de concurrentie vanwege Migros. Is die een goede zaak voor Coop?

Heel zeker. Indien Migros niet bestond, was Coop kapot gegaan. Je hebt een concurrent nodig om je wakker te houden. Als Migros de grootste is, dan wil ik zelf de nummer één worden.

Dat coöperaties ook wakker liggen van het sociale is al zo sinds hun begin. Ze zijn trouwens gegroeid uit de sociale kwestie, uit de onmacht van het toenmalige kapitalisme om de welvaart verspreid te krijgen en arbeiders een fatsoenlijk bestaan te garanderen. Maar de belangstelling voor het milieu is niet zo evident. Hoe is het ecologische zo belangrijk kunnen worden voor Coop?

Daarvoor moet je ook kijken naar Migros en naar het segment van de biologische producten. In de jaren ’70-’80 was Migros het dynamische bedrijf met grote winkelcentra, veel vernieuwing en met ook min of meer ecologische producten. Zo kwam hun vlees niet uit dierfabrieken maar uit een geïntegreerde productie ergens tussenin bio en conventioneel.
We voelden ons uitgedaagd om te zoeken wat wij beter konden dan zij. Die concurrentie was een echte stimulans.
En Migros was als coöperatie een ernstig bedrijf, in vele opzichten vergelijkbaar met Coop, dat nooit heeft gekozen voor een prijzenoorlog, alleen maar om te kunnen zeggen, wij zijn de goedkoopste. Dat is wat Aldi en Lidl zeggen, alleen de prijs telt. Bij Migros sprak men ook een beetje over de kwaliteit.

Als we elkaar terugzien over twintig jaar, zijn Migros en Coop dan nog de grootste?

Coop is dan de nummer één, Migros zal op twee staan, Aldi heeft zijn omzet verdrievoudigd en Lidl is vertrokken.  Want met ook Denner zijn er nu drie hard discounters in Zwitserland, en dat is te veel. Lidl of Denner valt er tussenuit. En Aldi kent succes maar nooit zo sterk als in Duitsland.

Carrefour heeft zich al teruggetrokken?

Ja, zowat zeven jaar geleden hebben wij de grote winkelcentra van Carrefour in Zwitserland kunnen overnemen.

Iets heel anders. Om zo’n groot bedrijf te kunnen uitbouwen is er kapitaal nodig. Dat kan toch niet allemaal uit de winst komen. Waar komt het kapitaal van Coop vandaan?

Niet makkelijk te beantwoorden. Historisch is Coop eigenaar van nogal wat panden en gronden, en de waarde daarvan is fel gestegen. De voorbije tien jaar hebben we voor tien miljard Zwitserse frank verkocht die we zowat allemaal hebben geïnvesteerd. Daarmee zijn de goed twintig winkels van Carrefour betaald die in de plaats kwamen van de overbodige panden en kleine winkels, konden we nieuwe initiatieven ontplooien, onze logistiek op punt stellen en ook de schuldenlast van Coop verminderen.

Jullie investeerden zelfs in de aankoop van een spoorwegmaatschappij om jullie transport te verduurzamen, Railcare.

Dat was echt niet duur. Eigenlijk hebben we de know how gekocht, hoe werkt de spoorweg, om die kennis te kunnen aanwenden in onze bevoorradingsketen.

Is jullie Caisse de Dépôt Coop belangrijk voor de financiering? Is dat eigenlijk een bank?

Ongeveer wel ja. Dat geld is zeker niet de reden waarom Coop zo goed draait? Maar het gaat wel om een miljard waarvoor de spaarders een intrest krijgen die wat hoger is dan elders, en voor Coop is dat geld goedkoper dan als we het moeten lenen bij UBS of een andere bank.

Dat is een mooie combinatie, zowel voordelig voor de leden als voor het bedrijf zelf?

Juist, omdat het om een lichte organisatie gaat, met slechts enkele mensen, geen kantorennetwerk, amper communicatie, geen complexe IT, alleen maar het minimum. Maar het zijn niet de banken die Coop financieren. We investeren vooral vanuit onze opbrengsten. En als het uitzonderlijk nodig is, voor een dure overname bijvoorbeeld, kunnen we voordelig lenen, onze rating is niet de allerbeste maar toch heel goed.

Het zou anders zijn indien we Tesco in Groot-Brittannië of Rewe in Duitsland zouden willen overnemen, of groot willen uitpakken in Frankrijk, maar dat is net wat Coop niet zal doen. Want ons model werkt goed in Zwitserland, maar is niet aangepast voor Duitsland of Frankrijk waar de prijs veel meer doorslaggevend is. Er zijn overigens genoeg distributeurs in Europa, niemand zit te wachten op ons.

De overname van de grootdistributeur Transgourmet, actief in Zwitserland, Duitsland, Frankrijk, Polen, Rusland en Roemenië, is verschillend want dat is groothandel, geen detailhandel.

Zijn de andere historische coöperaties nooit aan de deur komen kloppen met de vraag: maar hoe doen jullie dat toch?

Lang geleden waren er wel internationale contacten in Brussel, met de Denen, Zweden, Engelsen. En we deden enkele gezamenlijke aankopen. Maar er werd veel meer gediscussieerd dan echt handel gedreven. Coop is uit Intercoop gestapt eind jaren ’80.

Illustreert dat nogmaals hoe belangrijk het economische aspect is? En nu zijn jullie bijna de enigen die nog overblijven?

Jammer genoeg, ik betreur dat. Maar je hebt altijd echt die driepoot nodig, zowel het economische, het ecologische als het sociale. Al die poten moeten stabiel zijn.

Wat het ecologische betreft, en eerlijke handel, dat grote aanbod in jullie winkels met Nuturaline, Naturaplan, Max Havelaar enzovoort, hoe begin je daaraan in een bedrijf als Coop? Toch niet evident want zeker zo vele jaren geleden was er bij Max Havelaar en andere ngo’s dikwijls meer enthousiasme te rapen dan economische efficiëntie?

Als er concurrentie is, en je wil je niet profileren met de goedkoopste prijs, dan moet je het verschil maken met andere en betere kwaliteiten. Dat is één stuk van het verhaal.

Toen ik hier belandde, vroeg ik of er met eerlijke handel mocht worden begonnen, en de grote baas stemde toe.

En het andere stuk zijn de persoonlijkheden. Ik had geluk, ik was al vertrouwd met eerlijke handel, had economie gestudeerd en interesseerde me voor de Derde Wereld, ik kende al die mensen. Toen ik hier belandde, vroeg ik of er met eerlijke handel mocht worden begonnen bij Coop. En de grote baas stemde toe. Zo komt het dat Coop nu al meer dan 25 jaar fair trade producten uit het Zuiden verkoopt.

Ik kende ook de biologische sector. En hier gaf de visie van de directeur, tevoren de voorzitter van de raad van bestuur, mee de doorslag. Voor hem kon dat niet, die catastrofale dierfabrieken. Ook bio zag hij wel zitten. En zo starten we met drie het idee van het biologische Naturaplan, veeteelt niet op stal maar buiten.

Voor Naturaline, onze productielijn van biokatoen, verliep het gelijkaardig. Iemand had contacten in Tanzania en India, iemand die de gangbare katoenproductie met massaal veel pesticidengebruik verschrikkelijk vond, die ene persoon maakt het verschil.
Voor slow food, opnieuw hetzelfde verhaal, mensen die andere mensen kennen.

In duurzaamheid willen we de beste zijn, dat is onze visie

De meeste labels groeien uit diezelfde wil om zich niet met de prijs maar met ‘meer waarde’ te differentiëren, en doordat men de mensen kent. En eenmaal succesvol met fair trade en Naturaplan, wordt men ook als partner gezocht voor andere initiatieven.

Het is langzaam gegroeid, maar er steekt wel een visie achter, we willen de beste zijn in de sector duurzaamheid. Het is geen toeval dat we werden bekroond als beste duurzame distributeur. op lange termijn. Want het is onze visie op lange termijn, alleen maar mogelijk omdat we niet mikken op de maximalisering van de winsten.

Aan Naturaplan hebben we de eerste vijf jaar natuurlijk geld verloren. In een naamloze vennootschap zou het niet mogelijk zijn om de aandeelhouders te overtuigen van zulke zotte ideeën die voor rode cijfers zorgen.

Heel belangrijk is dus die ondernemingscultuur waarbij men personen een grote vrijheid geeft om te investeren en hun dynamisme te ontplooien. Dan hangt er toch heel veel af van het management die dat wil aanvaarden en zelfs stimuleren?

Dat is het allerbelangrijkste. De directeur van de afdeling ‘food’ was verantwoordelijk en mocht beslissen om te beginnen met naturabeef en naturaplan. De grote baas, Hansueli Loosli, is persoonlijk overtuigd, zijn ontbijt is biologisch en zijn ondergoed komt vanzelfsprekend van Naturaline. Dit moet men niet enkel willen verkopen, men moet zo leven.
Weet u, die man kent echt duizenden medewerkers bij hun naam. Twee dagen per week vertoeft hij in de winkels. Neen, het is ongelooflijk zoveel namen te kennen. Hij interesseert zich voor de ‘de mensen achter’.

Als jullie een marketingcampagne voeren ‘de mensen achter’, achter het product dus, dan is dat niet enkel marketing. Is daar ook een draagvlak voor in Zwitserland?

De sympathie voor Coop is er nooit voor een groot bedrijf als Danone, niemand houdt van Danone

Met betrekking tot dat draagvlak denk ik dat Zwitserland werkelijk verschilt van België of Nederland. De meeste Zwitsers houden van onze boeren in de bergen. Dat is geen agro-industrie, het zijn sympathieke personen die artisanaal actief zijn, het is de plek waar we vakantie nemen. Dan is het heel positief om te tonen wat die ‘mensen achter’ het label Pro Montagna doen in hun kaasmakerij of een andere artisanale activiteit. Het zijn mensen die we kennen, ze staan dicht bij ons. Dergelijke sympathie is er nooit voor een groot bedrijf als Danone, niemand houdt van Danone.

Die nabijheid werkt in het geval van Pro Montagna. Maar voor eerlijke handel speelt die toch niet?

Het is veel ingewikkelder om belangstelling te wekken. De mensen van Pro Montagna kan je bij wijze van spreken een bezoekje gaan brengen. Voor fair trade moet de Coop pers alles uit de kast halen voor interessante verhalen met goede foto’s over de sympathieke mensen die ananas of andere producten telen, want het is niet zo dichtbij.
Dat is ook de reden waarom Naturaline, ook al zijn de verkoopsresultaten treffelijk,  nooit hetzelfde succes haalt als bio. Tanzania en India zijn ver, terwijl de meeste bioproducten uit Zwitserland komen.

En toch beslisten jullie vorig jaar om al jullie rijst en chocolade in jullie huismerk de grootse omzet fair trade te maken? Dat is dan toch geen evidente keuze?

(Woordvoerster Sabine Vulic mengt zich plots vlot in het gesprek).
Sabine Vulic: In het verleden hebben we geprobeerd alleen maar Max Havelaar bananen aan te bieden. Maar dat ging niet, de klanten wilden absoluut kunnen kiezen. Voor rijst en chocolade is er nu voor ons eigen merk beslist om volledig voor Max Havelaar te gaan maar voor de klanten zal de prijs niet stijgen. Coop betaalt zelf het verschil, anders zou het, denk ik, niet zo goed lukken.

Felix Wehrle: Juist.

Maar net als met de bananen vroeger heeft de klant dus nu geen keuze meer?

Sabine Vulic: Er is ook gewerkt aan de verpakking. In het begin was dat volledig Max Havelaar, een jute zak of zo, heel Derde Wereld design. Dat trok een bepaald cliënteel, maar anderen wilden zoiets zeker niet op hun tafel.
Nu kiezen we ervoor om het logo van Max Havelaar aan te brengen op de vertrouwde verpakkingen. Zo schrikt men niemand af, de klanten herkennen de verpakking en ontdekken als surplus dat het ook nog fair trade is. Maar voor hen blijft het dezelfde rijst. Dat maakt een groot verschil voor de marketing van zulke producten.

Felix Wehrle: Als je wereldkampioen bent in duurzaamheid en je wil dat blijven, moet je consequent zijn en er geen genoegen mee nemen dat de klanten niet veel fair trade kopen. Op die manier nemen we echt de leiding. En dat bezorgt ons een positief imago, ook bij journalisten trouwens. Twintig jaar geleden zochten ze altijd Migros op wegens dynamischer. Nu schatten de meesten Coop in als de meest dynamische voor de lange termijn. Dat is zowel goed voor de omzet als voor ons imago.

Ik kan me inbeelden dat de relaties met Max Havelaar of andere wel eens een kras vertonen?

Felix Wehrle: Het is niet altijd makkelijk, bijvoorbeeld om uit te leggen waarom compromissen nodig zijn. Er speelt ideologie mee, ook met de biosector zijn er discussies. Maar wat ze allemaal na twintig jaar wel zien is dat Coop het ernstig meent en dezelfde koers blijft varen. Onze geloofwaardigheid is stevig gevestigd bij deze mensen.

En wat met hun professionalisme, laat dat soms niet te wensen over voor een bedrijf zo immens groot als Coop? Zijn ze altijd wel zo goed georganiseerd om de origine van producten te kennen?

Felix Wehrle: Je hebt gelijk. Als we merken dat ze niet ernstig genoeg werken, helpen we ze te groeien en professioneler te worden. En voor al die labels, waarbij bio het meest is, doen we onze eigen controles, we gaan ook naar die ontwikkelingslanden om te zien of het er serieus aan toe gaat. Wanneer we iets opmerken dat niet deugt, en dat is niet uitgesloten, gaan we praten met Max Havelaar. Dat is ook zo voor bio want mensen zijn nooit perfect.

Dat is juist, maar één stommiteit kan heel jullie geloofwaardigheid ondermijnen.

Felix Wehrle: Juist, leugens in de biosector zijn het ergste dat kan gebeuren voor Coop. Nooit hebben we beweerd dat zoiets niet kan bij Coop, evenzo voor fair trade, Maar wij kunnen aantonen wat wij allemaal doen, ook voor de media, zoiets is werkelijk een grote uitzondering.

Op het vlak van energie is jullie ambitie om in 2023 CO2-neutraal te zijn. Zal dat lukken?

Felix Wehrle: De exacte ambitie is om die neutraliteit te halen door onze CO2 uitstoot te halveren en de resterende helft te compenseren.

Hoe geloofwaardig is die compensatie?

Felix Wehrle: We nemen enkel de gouden standaard van het WWF met de bijbehorende projecten.

U weet natuurlijk dat WWF wel eens onder vuur ligt, bijvoorbeeld voor de praktijk van het FSC label voor duurzaam gewonnen hout? Wat doen jullie dan met het oog op jullie eigen geloofwaardigheid?

Sabine Vulic: We hebben bij Coop verantwoordelijken voor elk label. Zij volgen die debatten en houden regelmatig contact met de mensen van die labels. Als er dan kritiek bekend raakt, zoals recent tegen het MSC label voor duurzame vis, wordt onmiddellijk gecheckt, zijn we getroffen, bieden wij die vis – of dat hout – aan, wat krijgen we te horen van die organisatie, welke zijn hun argumenten, hoe communiceren, moeten we producten uit de handel nemen, dat gaat allemaal heel snel.

Felix Wehrle: En reportages maken in ons magazine die uitleggen wat we in Madagaskar aan CO2 compensatie doen. Schrijven ook dat niets perfect is, we werken aan dat idee van duurzaamheid zonder definitieve oplossingen te hebben. Onze verantwoordelijke duurzaamheid is in Madagaskar geweest maar finaal werken we natuurlijk vooral bij Coop hier in Bazel, we zijn niet altijd op het terrein.

Hoe belangrijk is het om over eigen media te beschikken, over een wekelijks magazine met een oplage van twee en een half miljoen exemplaren?

Sabine Vulic: Bij wijze van spreken, iedereen die kan lezen in Zwitserland, leest ons magazine.

Felix Wehrle: Dat is ontzettend belangrijk voor de communicatie.

Hoe belangrijk zijn jullie internetmedia?

Sabine Vulic: Het papieren magazine blijft absoluut dominant. Er zijn voordeelbonnen om uit te knippen. Daarnaast bestaan er ook e-bonnen.

Felix Wehrle: Maar niemand gebruikt die e-bonnen.

Sabine Vulic: We zijn redelijk actief op internet en onze elektronische nieuwsbrieven tellen ook meer dan een miljoen abonnees, maar het papieren magazine blijft de basis. We raken er zelfs mee in de problemen want steeds meer externen willen er in adverteren.

En niet op jullie site?

Sabine Vulic: Net omdat het magazine zo veel gelezen wordt en het grootste blad van Zwitserland is. We verdienen er ook op die wijze zelfs geld aan.

Felix Wehrle: En het laat ons toe op een interessante wijze te communiceren over die duurzaamheidslabels. Dat is voor lezers veel interessanter dan altijd maar te moeten horen dat één of ander product goedkoper is. De mensen houden van verhalen uit de Zwitserse bergen en ook de Derde Wereld levert verhalen op die mensen graag lezen.

Lopen jullie niet het risico zo jongere generaties te mislopen?

Felix Wehrle: Als het over internet gaat zijn Coop noch Migros – dat veel meer investeert in zijn aanwezigheid online – sexy voor de mensen. Andere media zijn veel aantrekkelijker voor jongeren.

Sabine Vulic: Eigenlijk hebben we het niet nodig om de jongeren aan te trekken. Want in Zwitserland word je ofwel in een Migrosfamilie ofwel in een Coopfamilie geboren. Op een zekere leeftijd vinden jongeren, zoals gezegd, geen van beide sexy. Maar wanneer ze een gezin hebben of hun eigen appartement, zullen ze ook hun aankopen moeten doen en daarbij terugvallen op het bedrijf dat ze kennen. Het is heel uitzonderlijk dat iemand echt wisselt tussen Migros en Coop.

Felix Wehrle: Van andere landen weet ik het niet. Maar in Zwitserland zijn niet alleen Coop en Migros coöperatieve bedrijven. Er is ook de Raffaisen bank, en Mobiliar, een verzekeraar. Er zijn nogal wat succesvolle bedrijven die geen naamloze vennootschap zijn. Maar nooit mag men het economische uit het oog verliezen, dat vergeet men wel eens, terwijl men wel het sociale en het ecologische doet. En dan is het goed als men een concurrent heeft, die helpt je onvrijwillig om te blijven nadenken.

En wat zal de nieuwe generatie doen? Blijft Coop een coöperatie?

Felix Wehrle: Ze zijn ervan overtuigd dat we een coöperatie moeten blijven. Zoals Joos Sutter het verwoordt: we veranderen niet, het is te belangrijk om op lange termijn te kunnen denken. Als het een nv is, dan loert de kwartaalziekte, de voortdurende jacht op directe winstmaximalisering, dat maakt niet het succes van Coop.

Dus nooit naar de beurs?

Felix Wehrle: Nooit.

Dirk Barrez is onder andere auteur van ‘Van eiland tot wereld. Appèl voor een menselijke samenleving’ en ‘van Verontwaardiging naar Verandering’.

Morgen deel 5 van de artikelreeks ‘De kampioenscoöperaties’ met als titel: Migros: het geschenk van Duttweiler voor de Zwitsers

Deze artikelreeks kwam tot stand met de steun van het Fonds Pascal Decroos

DeWereldMorgen.be

take down
the paywall
steun ons nu!